Uvedený titul svou koncepcí a obsahem vyplňuje mezeru v souboru titulů orientovaných na působení vedoucích pracovníků – manažerů a jejich nejbližších spolupracovníků tvořících střední management, a to právě v oblasti školství, řízení škol, a zejména vedení lidí. Autorka zcela správně vystihla, že manažerské funkci a funkci středního managementu ve školství není věnována náležitá pozornost na rozdíl od oblasti ekonomiky a práva, které jsou stabilními okruhy studia řídících pracovníků škol a školských zařízení (funkční studium, studium managementu, různé monotematické semináře apod.). Ukazuje se, že řídicí kompetence ředitele a středního managementu ve školách jsou neméně důležitou, ne-li nejdůležitější součástí celého souboru kompetencí. Pro oblast ekonomickou či právní si může škola zajistit externí odbornou pomoc, ale ve vlastním vnitřním řídicím systému jsou vedoucí pracovníci nezastupitelní, ať už směrem k pracovníkům školy či k rodičům, ale zejména pak na úrovni utváření interpersonálních vztahů, a zejména vedení lidí či modelování příznivého klimatu školy.
Pokud by někdo očekával, že je tato publikace jakousi „kuchařkou“, mohl by být zklamán. Přesto v ní lze nalézt řadu praktických návodů, jak postupovat, co brát v potaz, nač nezapomenout, jak co řešit – právě ve víceúrovňovém systému řízení školy či školského zařízení.
Publikace je členěna do tří kapitol. První kapitola Střední management v současné škole definuje pojem střední management, vymezuje vedoucí funkce ve škole náležející do středního managementu, a to včetně delegování činností a odpovědnosti. V této kapitole se v bloku „Zamyšlení“ (s. 24) uvádí: „… ale v rámci předmětů a ročníků jsou jednotně vybírány učebnice, slaďuje se hodnocení a stejné jsou i počty kontrolních prací, takže určité sjednocení…“ Jako polemické se mi jeví zmiňované „slaďování hodnocení žáků“ nebo „stejné počty kontrolních prací“, neboť je považuji za kontraproduktivní ve vztahu ke stále zdůrazňované potřebě individualizovat vzdělávací proces, respektovat osobnostní dispozice žáků, jejich životní zkušenosti apod.
Kapitola druhá Ředitel školy seznamuje čtenáře s charakteristikami ředitele školy jako top managera, kompetentníhopracovníka s jasně vymezeným postavením v organizační struktuře, jež je vybaven příslušnými pravomocemi i následnou odpovědností za výsledky. Zajímavý je Hierarchický model struktury kompetence. Významná, byť velmi stručná je část týkající se osobnosti ředitele školy, protože právě od jeho osobnostních charakteristik a zvolených stylů řízení či vedení se následně odvíjí i struktura a kvalita personálního obsazení středního managementu školy, jež má přímý vliv na kulturu školy. Součástí této kapitoly jsou i otázky motivace středního managementu, a to jak finanční, tak i nefinanční.
Za nejzávažnější považuji třetí kapitolu nazvanou Kompetenční model středního managementu školy. Zabývá se kompetenčními modely ředitele školy (kompetence lídrovské, manažerské, odborné, osobnostní, sociální, řízení a hodnocení edukačního procesu). Na kompetenční model ředitele školy navazují možné podoby kompetenčních modelů středního managementu, které tvoří kompetence v sociální, osobnostní, manažerské a odborné, přičemž definice obsahu jednotlivých kompetencí je dána cílovou skupinou středního managementu (jiný bude např. pro zástupce ředitele školy a jiný např. pro vedoucí metodiky apod.). Kompetenční modely středního managementu ještě doplňuje tzv. cvičný kompetenční model středního managementu školy. V další části této kapitoly jsou pak podrobněji popsány jednotlivé typy kompetencí doplněné názornými grafickými zobrazeními a pomůckami (hodnocení kultury školy, vztahy schopností a postojů, kreativita středního managementu ve vztahu ke vstřícnosti ředitele školy, ukázka využití SWOT analýzy, motivační typy podle pyramidy vitality, chování lidí v problémových situacích, způsob řešení problémů, typy lidí z hlediska komunikace, přehled sociálních kompetencí a jejich pozorovatelného chování a řada dalších).
Za důležité považuji zastavit se u pojmu „loajalita“ (viz s. 83), jenž je v publikaci chápán jako součást osobnostní kompetence středního managementu. Nemohu totiž souhlasit s tvrzením, že: „Loajalita středního managementu je velmi důležitá kompetence z hlediska ředitele školy, protože ho utvrzuje v přesvědčení, že zvolil správné směřování školy…“ Domnívám se, že loajalita se odvíjí především od stylu řízení. Střední management mnohdy nediskutuje a přitakává, a to i přesto že směřování školy nemusí být správné. Nabízí se otázka pro střední management a mnoho pedagogických sborů důležitá – JAK se vypořádat se situací, kdy s řízením školy či jejím směřováním nesouhlasí – jakým způsobem a kdy mohou být otevření?
S poukazem na tabulku „Příklad ročního plánu vzdělávacího týmu“ si kladu otázku, proč by měla být vytvářena portfolia jen nadaných žáků? Vždyť se jedná o velmi významný a bohatý zdroj pro formativní hodnocení kteréhokoli žáka a zjišťování jeho osobního pokroku.
Celková koncepce publikace propojuje důležitá témata – obsažená v řadě jiných publikací – a uvádí je do vzájemných vztahů a souvislostí. Nelze opomenout ani bloky: Tip pro ředitele, Příklad z praxe, Zamyšlení nebo shrnující informace v rámečcích. I díky nim působí publikace jako rukověť, kterou by si měl pečlivě prostudovat každý řídící pracovník na kterékoli úrovni řízení v organizační struktuře školy. Z výše uvedených důvodů ji lze považovat za inspiromat. Publikaci lze označit jako velmi čtivou také proto, že se autorka nesnažila napsat objemné vědecké pojednání, přestože publikaci vědeckost nelze v žádném případě upřít.
Závěrem si dovolím doporučení – zvážit možnost přetisknout, se souhlasem autorky, některé vybrané pasáže z této publikace jako separáty v časopise Komenský, protože mají mnohem širší platnost než jen pro management školy.
Mgr. František Tomášek
Recenze zpracována pro nakladatelství Portál
