„Stejně jako musíme splatit dluhy předtím, než můžeme opravdu šetřit, musíme zabránit vyprazdňování kbelíku, a teprve poté ho můžeme začít opravdu naplňovat.“ (Rath & Clifton, 2021, str. 59).

Úžasná kniha z oblasti pozitivní psychologie. Je krátká a srozumitelná. Autoři svou teorii vysvětlují jednoduše, jdou přímo k věci a znázorňují ji na praktických příkladech ze života. I samotný jeden z autorů se v knize podělil o svůj životní příběh týkající se plnění svého kbelíku. Výklad je doplněn také o několik výzkumů či cvičení. Myslím, že obsahu knihy porozumí naprosto každý, a věřím, že kniha se vám bude číst úplně sama.

Jedna z nejdůležitějších věcí, které jsem si z knihy odnesla, je pochopení teorie naběračky a kbelíku. Každý z nás svůj neviditelný kbelík vyprazdňuje a naplňuje v závislosti na tom, co nám říkají nebo dělají ostatní. Pokud je náš kbelík plný, tak se cítíme skvěle, pokud je prázdný, tak špatně. Také vám to zní tak jednoduše pochopitelné? To se mi na této teorii moc líbí. A její aplikování do praktického života mi dává velký smysl. Za nejvíc zajímavou myšlenku z knihy považuji strategii, ve které autoři nabádají k tomu, abychom obrátili zlaté pravidlo “Dělej pro druhé to, co se ti líbí” na podle nich správné znění “Dělej pro druhé to, co se líbí jim.”. Je třeba si tu uvědomit, že naše vlastní představa o plnění kbelíku se může velmi lišit od způsobu, jemuž dávají přednost ostatní. Měli bychom se zamyslet nad tím, co mají rádi ostatní, jakému uznání dávají přednost oni, ne my, a tak jim ho poskytovat.

Autoři knihy Jak plný je tvůj kbelík? Tom Rath a jeho dědeček Donald Clifton, oba psychologové, pracovali, resp. pracují pro americkou společnost Gallup, která se zabývá výzkumem veřejného mínění. Pomocí zajímavých faktů, výzkumů, strategií a příběhů ukazují, jak se v práci i v životě cítit lépe a jak k tomu dopomoci druhým.

Jádrem jejich knihy je přesvědčení, že i ty nejnepatrnější interakce ovlivňují naše vztahy, produktivitu, zdraví a délku života. Neustálá negativita, kterou výzkumné týmy Gallupu nazývají aktivní neangažovaností, bují a šíří se na pracovištích po celém světě. Navíc se netýká se jen několika jednotlivců - jediná negativní osoba může narušit pohodu celého pracovního týmu.

V předmluvě T. Rath upozorňuje na zajímavou studii provedenou Gallupem, která ukázala, že negativitu lze léčit. Více než tisícům zaměstnanců byl položen dotaz, jestli se jejich nadřízený soustředí na jejich silné nebo na slabé stránky, nebo zaměstnance úplně ignoruje. Pokud se soustředil na silné stránky, byla téměř nulová pravděpodobnost, že se na pracovišti vyskytne negativní osoba. Pokud se zaměřil na slabé stránky, ale věnoval zaměstnancům aspoň pozornost, negativita na pracovišti stoupla. Pokud zaměstnance úplně ignoroval, nezajímaly ho jejich ani dobré ani špatné stránky, výskyt negativity byl vysoký.

V době, kdy D. Clifton učil psychologii na Univerzitě v Nebrasce, psychologie se zabývala jen negativními lidskými stránkami. Clifton se rozhodl jít opačným směrem. Začal zkoumat, co je v lidech dobré.

Zjistil, že naše životy utváří interakce s druhými lidmi, ať už jde o delší rozhovor nebo jen letmý kontakt. Výsledek těchto interakcí nebývá nikdy neutrální. Americká psychologická asociace jeho práci ocenila a nazvala ho průkopníkem psychologie silných stránek. Když mu pak diagnostikovali agresívní rakovinu, rozhodl se omezený čas plně využít. Požádal svého vnuka o společné napsání knihy na téma teorie, kterou vytvořil v 60. letech minulého století.

Jedná se o jednoduchou metaforu kbelíku s naběračkou. Všichni máme neviditelný kbelík, který se vyprazdňuje nebo naplňuje podle toho, co nám ostatní říkají nebo dělají. S plným kbelíkem se cítíme skvěle, s prázdným hrozně. Pomocí neviditelné naběračky plníme kbelíky druhým, když něco říkáme nebo děláme jim. Pokud podporujeme jejich pozitivní emoce, plníme i svoje kbelíky. Když jim z kbelíků ubíráme, ubíráme i ze svého. Naplněnost kbelíku ovlivňuje naše vztahy, výkonnost, zdraví, štěstí. Každý den máme volbu, jestli si budeme kbelíky navzájem plnit, nebo z nich odebírat.

Na počátku psaní knihy Clifton svému vnukovi prozradil, že jeho profesní a životní zaměření změnila kazuistika, s níž se kdysi seznámil. Major dr. W E. Mayer, později hlavní psychiatr americké armády, zkoumal tisíce amerických vojáků, kteří se vrátili ze severokorejského zajetí. V zajateckém táboře měli dostatek jídla, vody a bydlení, nepoužívalo se tam fyzické mučení, přesto hromadně a bez příčiny umírali. Jejich vzájemné vztahy byly lhostejné nebo nepřátelské, po návratu neudržovali vztah s nikým. Mayer nakonec odhalil, že Severokorejci používali psychologické trýznění odepřením emocionální podpory z mezilidských vztahů, např. strategii žalování, veřejnou sebekritiku a vystavování jen negativním emocím. Zajatci byli vrženi do emocionální a psychologické izolace, ztratili zájem dál žít.

Clifton si po seznámení s uvedenou kazuistikou položil otázku, jestli lze lidi zničit bezcitně negativním prostředím, zda je naopak možné podporovat je a inspirovat pozitivními podněty a kladnými emocemi.

Různé interakce pozitivní i negativní zažíváme denně všichni. Tyto zážitky nás sice nezabíjejí, mohou však nahlodat naši pohodu. Nedostatek pochvaly a ocenění na pracovišti snižuje výkonnosti, zvyšuje nezájem se více angažovat a končí výpovědí. Kontakt s neoblíbeným šéfem mívá dopad na zdravotní stav, nejčastěji na srdce. Negativní zaměstnanec neprožívá blbou náladu celý den jen v zátiší kanceláře, ale šíří ji po pracovišti. Stačí pouze malá dávka negativity, aby se rozjela sestupná spirála. Průzkumy ukazují, že negativní emoce mohou nejen poškodit zdraví, ale vést k předčasné smrti. Pozitivní emoce představují podmínku každodenního přežití, zlepšují fyzické a mentální zdraví, chrání před depresemi a nemocemi. Nejsou jen vyjádřením osobní pohody, ale přímo ji vytvářejí a pomáhají při řešení problémů, nejen v příjemných chvílích, ale i dlouhodobě.

Záleží velmi na frekvenci pozitivních interakcí v poměru k negativním. Při zkoumání úspěšných dlouhodobých manželství pomocí matematických modelů byl nalezen "kouzelný poměr" 5:1. To znamená, že na jednu negativní interakci připadalo pět pozitivních. Existuje ale i horní limit pozitivních interakcí. Pozitivita musí vycházet ze skutečnosti. Chyby a nedostatky je třeba napravovat, jinak hrozí pokles produktivity. Riziko, že překročíme limit pozitivních interakcí většinou nehrozí, protože máme tendenci spíše k negativitě.

Autoři nabízejí pět strategií, jak plnit kbelíky druhých pozitivní energií. Nejdřív je třeba zabránit vyprazdňování kbelíků, uvědomit si včas, kdy se tak chováme. Vyhodnocovat svoje interakce jako pozitivní a jako negativní, začít posilovat ty pozitivní. Pomocí pozitivních interakcí pak navazovat kvalitní vztahy, ať už chceme více vztahů, nebo méně a hlubších. Plněním kbelíků posilujeme stávající vztahy a iniciujeme nové. Účinnost zvýší prvek překvapení, když obdarujeme nečekaně. Nemusí jít jen o hmotný dárek. Můžeme nabídnout sdílení, pozvání, úsměv, nebo zaslat email s odkazem na zajímavý článek či příběh. Posláním knihy je zlepšení firemní kultury, produktivity a výkonnosti. Doporučení a rady lze však aplikovat i ve farních obcích, církevních institucích a duchovních společenstvích, kde jde o víc než o produktivitu a výkonnost.

„Nedělej druhým, co nechceš, aby dělali tobě,“ radili staří mudrci. Dva američtí psychologové se snaží představit tuto zásadu v modernizovanější verzi. Ta ale není plně aplikovatelná ve složité realitě plné nejednoznačných situací.

Autory útlé knížky, která se zabývá pozitivní motivací, jsou dva psychologové z vlivného Gallupova ústavu. Jeden z nich, konkrétně Donald O. Clifton (1924–2003) této instituci dokonce předsedal. Americká psychologická asociace ho označila za „otce psychologie silných stránek a praotce pozitivní psychologie“. Druhým autorem je jeho vnuk Tom Rath, který se specializuje na výzkum pracovního prostředí a vůdcovství. Samy tyto charakteristiky naznačují, o čem jejich kniha pojednává. Úvod nicméně nezačíná nijak pozitivně, spíš naopak.

Psychická trýzeň severokorejských táborů

Autoři čtenáře uvádějí do severokorejských táborů pro americké válečné zajatce, jež z hlediska běžných měřítek nebyly na první pohled nijak kruté nebo neobvyklé: „Zajatci dostávali jídlo, vodu a měli střechu nad hlavou. Nebyli vystavováni běžnému fyzickému mučení oné doby, jako bylo vrážení bambusových třísek pod nehty. V severokorejských zajateckých táborech se vlastně vyskytlo méně případů fyzického týrání než v táborech jakéhokoli jiného většího vojenského konfliktu v historii.“

Navzdory poměrně malému fyzickému trýznění byla ale úmrtnost v severokorejských zajateckých táborech závratných 38 %, což je nejvyšší poměr v americké vojenské historii. Příčinou byla důmyslná strategie severokorejských věznitelů, kteří u amerických zajatců podporovali vzájemnou nedůvěru, žalování, lhostejnost a sebekritiku a soustavně podrývali věrnost prostých vojáků (rovněž uvězněným) velitelům a vzdálené vlasti. Aby podpořili žalování, odměňovali za něj Severokorejci vězně například cigaretami. V rámci podněcování sebekritiky dávali věznitelé dohromady skupiny vojáků a využívali cosi na způsob „pokřivené skupinové psychoterapie“. Během těchto setkání se měl každý muž postavit před skupinu a vyznat všechno špatné, co udělal – i všechno dobré, co mohl udělat, ale neudělal. Vzkazy z Ameriky procházely přísnou selekcí, která byla vedena snahou vystavit zajatce maximální míře negativních emocí. Pokud voják dostal z domova podpůrný dopis, věznitelé mu jej nepředali. Všechny negativní zprávy (například rozhodnutí manželky znovu se provdat nebo upomínky od amerických úřadů vymáhajících pohledávky) se k vojákům naopak dostaly okamžitě. Dopad těchto opatření byl ničivý: vojáci se dostali do strašlivé emoční a psychologické izolace, ztráceli základní víru v sebe i své milované a s tím i důvod žít. Mnozí z nich pak umírali prostě proto, že to vzdali.

Projevovat uznání, jak jen to jde

Celý zbytek knihy je pak věnován tomu, jaké ponaučení si z tohoto odstrašujícího historického případu odnést: projevovat uznání a pozitivní emoce vůbec, kdykoliv je to možné. Autoři se zaměřují zvláště na prostředí firem a zaměstnanců. Z jejich analýzy vyplývá, že pracovníci, jimž se pravidelně dostává uznání a pochvaly, jsou výkonnější; mají bližší vztahy s kolegy; s větší pravděpodobností zůstanou v organizaci pracovat dlouhodobě; jsou lépe hodnoceni zákazníky. Navíc si „počínají bezpečněji a mají v práci méně nehod“. Leckde se ale podmínky na pracovišti blíží spíše zajateckým táborům: autoři odhadují, že jen v USA existuje nejméně dvaadvacet milionů negativně motivovaných pracovníků.

Pro větší názornost autoři popisují světlý příklad jistého Kena, ředitele nejmenované firmy, který prý vymyslel velmi přesně cílené způsoby, jak zvýšit pozitivní emoce v organizaci, kterou řídí. Při častých cestách po světě se vždy zastavuje v regionálních pobočkách své společnosti. Neomezuje se přitom na to, aby se scházel jen s vyšším managementem, jeho základním cílem je dodávat energii i řadovým zaměstnancům. Než někam Ken přijede, připomene si všechny úspěchy lidí v dané kanceláři, o nichž slyšel v posledních měsících. Jakmile dorazí, neformálně se s těmito jedinci pobaví a blahopřeje jim, ať je to přání zaměstnanci, který se nedávno oženil, nebo pochvala skvělé prezentace. Jedna z jeho oblíbených replik zní: „Jak jsem se dozvěděl, hodně dobře se tu o vás mluví.“ Kena nejvíc baví „sledovat, jak se energie šíří sítí“, když ji dá do pohybu. Došlo mu, že několika krátkými, avšak podnětnými rozhovory dokáže rozproudit atmosféru na celém pracovišti. Díky tomuto přístupu tak Ken „přináší inspiraci a motivaci tisícům lidí“.

Dobrá rada versus každodenní realita

Autoři si ovšem uvědomují, že jejich přístup není příliš originální. Mnohá náboženství i významní mudrcové hlásají princip tzv. zlatého pravidla, jenž zní: „Jak chcete, aby lidé jednali s vámi, tak jednejte vy s nimi.“ Případně v Sokratově podání: „Nečiň jiným, co by tě zlobilo, kdyby učinili tobě.“ Rath a Clifton ovšem přidávají malou korekci: je záhodno jednat s druhými tak, jak chtějí, aby s nimi bylo jednáno. Některého pracovníka potěší veřejná pochvala takřka před „nastoupenou jednotkou“, jiného diskrétní peněžní odměna. Za tímto účelem kniha obsahuje praktická cvičení, která mohou čtenářům pomoct si uvědomit, jak se jim obecně daří oceňovat druhé lidi. A také jakou formu uznání sami za sebe preferují a jakým dávají přednost jejich spolupracovníci (trochu podobně jako kniha Pět jazyků lásky od Garyho Chapmana radí, jak má čtenář najít ten svůj).

Celkový poměr pozitivních a negativních interakcí by měl být minimálně tři ku jedné a vyšší, tvrdí autoři. Současně ale varují, že by neměl přesáhnout rozumnou mez: třináct ku jedné a více už zase přináší „pozitivna“ až moc a na fungování organizace působí negativně. Pozitivita musí být rovněž založena na skutečnosti, takže existují fáze, kdy je nutné jasně pojmenovávat nedostatky a opravovat zjevné chyby. Právě tyto problematické body ale už kniha nijak výrazněji nerozvíjí: například jak chválit něčí výkon v organizaci, v níž mnozí tuší, že jejich práce celkově nemá valný smysl a mnozí tam práci spíše simulují? A podobně v soukromém životě: do jaké míry je dobré se urputně snažit o pozitivitu, když vás aktuální jednání či vyjadřování druhého zraňuje, přestože víte, že to nemyslel doslova a po chvíli už o svých necitlivých výrocích ani neví? V zásadních principech se nedá než s autory souhlasit, ale je otázka, jestli budeme chtít věřit jejich až podezřele přesným statistickým údajům. Navíc jsou jejich rady až příliš obecné a ve složité realitě plné nejednoznačných situací ne vždy aplikovatelné…