Kniha Minutový Manager vyšla ve Spojených státech už v roce 1982 a stala se záhy bestsellerem. Prodalo se jí přes 13 milionů výtisků a byla přeložena do téměř čtyřiceti jazyků. Ve své době přinášela zcela převratný pohled na vedení lidí, který neodpovídal tehdy zcela převládajícímu modelu vedení odshora dolů. V současné době už ale je efektivní vedení spíše záležitostí rovnovážného vztahu mezi podřízeným a nadřízeným. Lidé se snaží nalézt v práci i v osobním životě větší naplnění a jsou stále méně ochotní věnovat svůj čas práci, místo aby ho věnovali sami sobě. Toto všechno Nový Minutový Manažer chápe a podle toho k lidem přistupuje: ví, že hlavní prioritou je přitáhnout a udržet ve firmě talent.

Čtěte (anebo poslouchejte) též: Vědomý business - Jak vést sebe i druhé v čase změn

Ukázka:

Určitě bych se rád dozvěděl víc o Minutových cílech, ale mohli bychom se ještě chvíli zastavit u Minutových pochval?“

„Jistě. Možná by vás i v souvislosti s nimi zajímalo, proč fungují.“

„No, myslím si, že každý je rád chválen. Nezačnou mít ale po čase lidi pocit, že pochvaly jsou falešné?“

Manažer odpověděl: „To záleží na tom, jestli je pochvala zasloužená a upřímná. Pojďme se podívat na nějaké příklady. Možná vám pak bude jasnější, proč Minutové pochvaly tak dobře fungují.“

„To bych rád,“ řekl mladý muž.

„První příklad je situace, kdy rodiče pomáhají dítěti, které se učí chodit. Dovedete si představit, že by někdo postavil dítě na nohy a řekl mu ‚Jdi!‘, a kdyby dítě upadlo, zvedli by je, vyčinili mu a řekli: ‚Říkali jsme ti, že máš jít!‘

Ne, místo toho člověk dítě postaví, první den se dítě trochu kymácí a všichni jsou z toho celí bez sebe a volají ‚On stojí!‘ a člověk dítě obejme a líbá. Další den dítě stojí a možná zvládne jeden potácivý krok a následují zase polibky a objetí.

Postupně si dítě uvědomí, že to je fajn věc, vydrží už na nohou stát delší dobu a nakonec začne chodit.

Podobné to je, když se dítě učí mluvit. Představte si, že byste chtěl, aby dítě řeklo: ‚Doneste mi, prosím, sklenici vody.‘ Kdybyste vyčkávali s podáním vody, dokud dítě neřekne celou větu, nejspíš by zemřelo žízní.

Takže začnete slovy ‚Vodu, vodu‘. A dítě jednoho dne najednou řekne ‚Vo-u‘. A vy radostně vyskočíte, dítě obejmete a políbíte a zavoláte babičce, aby jí mohlo do telefonu říct ‚Vo-u, vo-u‘. Není to ‚voda‘, ale je to blízko.

No, ale protože nechcete, aby dítě přišlo v jednadvaceti do restaurace a žádalo o sklenici ‚vo-y‘, budete později akceptovat jen správně vyslovené ‚voda‘ a pak začnete pracovat na přidání slova ‚prosím‘.

Tyto příklady ukazují, že nejdůležitější – a nejpřirozenější – věcí, kterou můžeme udělat, abychom pomohli lidem stát se vítězi, je nejdřív je přistihnout, jak dělají něco přibližně správně. Pak se budete postupně posouvat k požadovanému výsledku.“

„Takže na začátku je klíčové,“ shrnul mladý muž, „nachytat někoho, jak dělá něco přibližně správně, a on se postupně může naučit dělat to zcela dobře.“

„Pochopil jste,“ řekl manažer. „Když si stanovují řady cílů, vytyčují si mety, které jsou snadněji dosažitelné.

V práci, ale ani v životě nemusíte vítěze nachytávat při konání správných věcí často, protože výkonní lidé se dokážou při chvályhodné činnosti přistihnout sami. Ale lidé, kteří se teprve učí, mohou těžit z chvály a povzbuzení ostatních.“

Mladík se zeptal: „Proto ze začátku hodně sledujete nové lidi nebo pak ty zkušenější, když se pouštějí do nového úkolu?“

„Ano. Většina manažerů čeká, dokud jejich lidi neudělají něco naprosto správně, aby je mohli pochválit. Výsledkem je, že mnoho lidí nikdy nedosáhne dobrého výkonu, protože se jejich šéfové soustředí na to, aby je nachytali při nějaké chybě – tedy při čemkoli, co se odchyluje od požadovaného výkonu.“

„To nezní jako příliš efektivní postup,“ prohodil mladík.

„Také není,“ řekl manažer. „Bohužel se až v pří liš mnoha firmách tímto způsobem chovají k novým, nezkušeným zaměstnancům. Přivítají je ‚na palubě‘, vezmou je na obhlídku a seznámí s ostatními a pak je nechají jejich osudu. Nejenom že se nesnaží zachytit ty lidi při tom, když se jim něco podaří přibližně správně, ale pravidelně je přesunují, aby je udrželi v pohybu.

Tohle je už celkem dlouho oblíbený manažerský styl. Říkám mu styl opustit–vyměnit. Nebudete si toho člověka všímat, jen budete očekávat dobrý výkon, a když se nedočkáte, přesunete ho.“

„Co se s těmi lidmi stane?“ zeptal se mladík.

„Pokud jste byl v nějaké firmě – a jak jsem pochopil, navštívil jste jich mnoho –, tak to víte, protože jste je viděl. Dělají co možná nejméně.“

Knihu můžete koupit na našem e-shopu.