V knize Týmová dynamika se vše odvíjí od základního pravidla, že lidská společenství, ať už jim říkáme týmy, party nebo oddělení, fungují podle zákonitostí, které jsou větší než jednotlivec. Autorka Eva Mohauptová zdůrazňuje, že se těmto novodobým tlupám v pracovním prostředí nemůžeme vyhnout a nefungují na ně jednoduché poučky typu „když..., tak...“. Místo toho se zaměřuje na pochopení skrytých zákonů a hybných sil, které v lidských skupinách působí. Dozvíte se, jak vnímat tým nejen hlavou (logika a postup), ale i srdcem (radost a lehkost) a břichem (touha a pohyb). Autorka přirovnává vedení týmu k surfování – nemůžete s vlnou bojovat, ale musíte využít její sílu a předvídat ji.

Eva Mohauptová dále varuje před statickým hodnocením týmu na škále dobře/špatně. Například nedostatek důvěry nebo odpor ke změně nemusí být nutně negativním jevem, ale přirozenou součástí vývojové fáze, kterou tým právě prochází. Porozumění těmto vývojovým cyklům umožňuje vedoucím činit moudrá rozhodnutí a efektivně reagovat na potřeby skupiny v konkrétním čase. Velkým přínosem jsou praktická cvičení, reflexivní otázky a práce s „vnitřním kinem“ (vizemi), které vám pomohou přenést teorii přímo do vaší každodenní reality. Jednotlivé kapitoly se věnují systemickým vlivům, vývoji samotné skupiny, mentalitě týmu a jeho odolnosti.

A kdo knihu Týmová dynamika nejvíc ocení? Vedoucí týmů, manažeři nebo teamleadři, kteří chtějí přestat jen „nálepkovat“ problémy a chtějí jim skutečně porozumět. Členové týmů, kteří se v nich chtějí naučit lépe existovat a rozvíjet svou sociální inteligenci. Kouči a lektoři, hledající propojení praxe s výsledky výzkumů a systemickými principy.

UKÁZKA:

Mentalita gangu

PŘÍKLAD Z PRAXE

V jedné firmě odhalili, že jejich zaměstnanci organizovaně podváděli a obohacovali se na úkor firmy. Byli organizovaní, schopní vymýšlet nové způsoby, jak tento stav udržet a utajit. Nebyl to úlet jednoho člověka. Tento gang fungoval 2 roky, než ho byli schopni vedoucí odhalit. Šlo o velmi dobře organizovaný tým s jasným cílem a vedením. Jenom ten, kdo to platil, z toho neměl radost.

Gang je založen na velké soudržnosti, až spiklenectví, ignoraci pravidel, silných zájmech, které nejsou v souladu s organizací. Je to základ organizovaného zločinu. V organizacích se gangy někdy vyskytují. Vznikají kolem silných autorit, které mají odvahu jít proti systému a zájmům firmy a budují si autoritu na odporu vůči jiné autoritě.

PŘÍKLAD Z PRAXE

Při své práci kouče jsem pracovala se CEO, který měl podezření, že ve firmě vzniká gang. Věděl, že není schopen proti němu zasáhnout dříve než za půl roku, protože potřeboval členy gangu na zásadním projektu. Se CEO jsme tuto situaci koučovali a jedna otázka byla klíčová: „Když vy budete čekat půl roku, než budete moci zasáhnout, co bude ten půlrok dělat gang?“ Ukázalo se, že za ten půlrok lze ochránit firmu aktivními kroky a zásahy. Po půlroce gang z firmy odešel i s klíčovým zákazníkem a zároveň byla většina firmy uchráněna, díky aktivitě vedení.

Někdy stačí propustit „šéfa“ tohoto gangu a atmosféra se uklidní. Někdy gang odejde a třeba založí konkurenční firmu. Někdy zasáhnete včas a gang se sám rozplyne. Jisté je, že se to čekáním a pasivitou nespraví.

 Indikátory, že vzniká tým-gang

◼ Silná autoritativní osobnost, která se nebojí jít proti vedení/firmě.

◼ Kolem této osobnosti vzniká „parta“.

◼ Parta má svá tajemství, soudržnost, nepouští ostatní do svého rybníčku, chrání si teritorium.

◼ Nerebeluje tolik, aby to vedlo k vyhození nebo represím, cítíte to a zároveň se těžko hledají hmatatelné důkazy.

Co pomáhá

◼ Hledat precizně fakta a data, posilovat měřitelnost, nezůstávat pouze u pocitu.

◼ Propojovat jednotlivce s organizací.

◼ Aktivně zasahovat proti vzniku gangu zavčas.

◼ Posilovat spolupráci celého týmu, nenechat party, aby se izolovaly.

◼ Ukázat negativní dopady na členy gangu a být nekompromisní pro ty, kteří jsou v jádru gangu.

◼ Rozlišit, koho vyloučit ze hry, koho potrestat a komu dát šanci.

Mentalita oběti 

PŘÍKLAD Z PRAXE

Tým v jedné organizaci byl v klíčové pozici – měl být zdrojem a podporou pro ostatní týmy. Jeho výkon byl slabý, členové týmu se cítili přetížení, stěžovali si, že je na ně mnoho požadavků a ostatní s nimi nespolupracují a nechtějí se od nich učit dost rychle. Podle nich je organizace nepodporovala. Tým vedl hodně diskusí o překážkách, neschopnosti jiných týmů a litování se.

Týmy v mentalitě oběti se věnují sféře bezmoci, mají pocit, že nemohou změnit svůj osud bez ohledu na množství práce. Je toho na ně moc, hodně si stěžují, hledají viníky a není v nich ani špetka radosti. Hledají a nacházejí různé důvody, proč nemohou naplnit svoje cíle. Často je vidí jako naprosto nereálné. Někoho nebo něco vnímají jako utlačovatele a někde mimo sebe hledají záchranu. „Kdo nám pomůže“, „Není nám pomoci“.

Když se lidé s touto mentalitou spojí v tým, jsou schopni odolávat změnám, paralyzovat práci. Tým v mentalitě oběti může být pasivně agresivní, může obviňovat a paralyzovat jiné týmy.

Jak se tým dostane do této mentality?

Každý tým má svůj příběh.

◼ Nepřijal cíl, vizi, neakceptuje změnu a lituje se, že to není po starém.

◼ Prošel si náročným obdobím, je velmi unavený a nemá sílu na další úkoly, cíle, změny.

◼ Je v náročné situaci, kterou není schopen řešit, nebo se tak domnívá.

◼ Někdo v týmu je zatvrzelou obětí a strhává ostatní (nicméně tým se zdravými návyky se většinou před touto mentalitou chrání, takže bych to nesváděla na jednoho).

◼ Tým není dlouhodobě podporovaný a nikdo si nevšiml, že už nemůže.

◼ Tým zažil křivdu, nebo si to myslí.

◼ Brbláme a zároveň děláme. Tým má takovou kulturu komunikace a nevšiml si, že to bere energii a vyhání nováčky z týmu.

◼ V týmu je strach z neúspěchu a tým dává dopředu najevo, že úkol nezvládne. Tímto způsobem ho opravdu nezvládne.

◼ Tým má návyk hledat viníka a chybu mimo tým – externalizace problému a neúspěchu.

Indikátory, že vzniká tým–oběť

◼ Zaměřuje se na problém.

◼ V diskusi se zaměřuje mimo sféru vlivu, je v tom vytrvalý.

◼ Hledá, kdo a co není OK.

◼ Podporuje se v hledání překážek a společném odporu.

◼ Když někdo zkusí hledat řešení, utluče ho argumenty, proč to nejde.

◼ Diskuse v tomto týmu působí jako neprostupná zeď beznaděje.

◼ Když chcete vyprovokovat aktivitu a pozitivní přístup, odcházíte s pocitem, že nic nemá cenu a jste bezmocní a k ničemu. 

Co pomáhá

Uznat minulé obtíže a náročnost práce, pokud to to tak bylo.

Zrevidovat styl vedení vedoucího: Posílit sebereflexi vedoucího a zjistit, nakolik má mentalitu oběti. Zda je schopen koučovat svůj tým a zda je mu jasné zadání.

Otázky „na tělo“ pro vedoucího:

→ Jak vedu tenhle tým, že jsem ho dovedl do tohoto stavu?

→ Co na svém stylu vedení a svém přístupu k týmu potřebuji změnit, aby se mohl posunout?

→ Kdo je parťákem na změnu mentality týmu?

→ Jak můžu svoje lidi v týmu postupně podpořit ve změně mentality?

→ Kdo už má zdravé návyky a může vytvářet zdravé jádro týmu?